Dossier – Constitution d’une CIO ou d’une CIC

Que dois-je inclure dans la Constitution de ma CIO ou CIC, document clé pour ma Petite École FLAM ?

Lors de la constitution d’un dossier d’enregistrement de CIO ou de CIC vous devez fournir votre Constitution ou des Articles of Association qui indiquent la façon dont votre association ou votre entreprise sociale sera dirigée. Qu’inclure et pour quelles raisons ? Ou pourquoi modifier votre Constitution pour mieux répondre à de nouveaux objectifs ? Ce dossier va tenter de vous aider à démarrer votre réflexion.

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Avertissement: Notez que ces conseils sont donnés à titre indicatif et qu’il est essentiel de prendre en compte les exigences légales spécifiques à votre juridiction (Angleterre, Écosse, Irlande du Nord, Jersey), ainsi que les circonstances propres à votre projet de Petite École FLAM. Consultez un(e) juriste expert(e) en la matière pour obtenir des conseils adaptés à votre situation.

Qui prend les décisions dans une CIO (Charity) ou une CIC (Entreprise Sociale) ?

Charities (CIO)Organisations caritatives à responsabilité limitée (CIO)

Les Charities (CIO) sont des organisations à but non lucratif qui peuvent bénéficier d’une responsabilité limitée. Elles sont régies par la Charitable Incorporated Organisation Act 2011.

La principale caractéristique d’une CIO est qu’elle offre aux administrateurs et aux membres une responsabilité limitée, ce qui signifie que leurs biens personnels sont protégés en cas de problèmes financiers ou de litiges.

Les décisions stratégiques sont généralement prises par le conseil d’administration (souvent appelé Comité au Parapluie FLAM), qui est responsable de la direction (ou gouvernance) de la Charity.

Entreprises sociales (CIC) – Community Interest Company

Les Entreprises sociales (CIC) sont des organisations à but social ou environnemental qui utilisent un modèle commercial pour réaliser leur mission.

Elles sont régies par le Companies (Audit, Investigations and Community Entreprise) Act 2004 et par le CIC Regulations 2005 et le Companies Act 2006 .

Comme pour les Charities (CIO), les Entreprises sociales (CIC) offrent une responsabilité limitée à leurs administrateurs et membres, en cas de difficultés financières.

Les décisions stratégiques sont prises par le conseil d’administration, qui doit tenir compte à la fois de l’impact social ou environnemental et de la viabilité économique de l’entreprise.

Pour plus informations sur les différences entre CIO et CIC, lire l’article Statut de Petites Écoles FLAM – Social Enterprise CIC ou CIO ?


Importance de votre Constitution (CIO) ou Articles of Association (CIC)

Dans les deux cas, prenez le temps de bien comprendre les besoins de votre structure et les objectifs poursuivis. Voici quelques éléments clés à prendre en compte.

La structure de votre Comité joue un rôle essentiel dans la prise de décisions stratégiques. Constituez un conseil compétent, avec une diversité de compétences et d’expériences, pour garantir des prises décisions éclairées.

Votre Constitution peut tout à fait être modifiée lorsque votre projet change avec l’accord du Conseil d’Administration de votre CIO ou CIC.



1- Définissez la mission, les objectifs et l’impact de votre Charity ou CIC dans votre Constitution

Définissez clairement les objectifs et l’impact que l’organisation souhaite réaliser. Cela vous guidera pour les décisions stratégiques et pour vous assurer que les actions de votre Petite École sont alignées sur sa mission.

A – Définissez la mission de votre Charity ou Entreprise Sociale

Commencez par énoncer clairement la mission de votre Petite École FLAM, c’est-à-dire sa raison d’être et son objectif principal. La mission devrait refléter l’engagement de l’école à promouvoir l’apprentissage du français langue maternelle et la culture française auprès des enfants.

Exemple

The mission of [Name of FLAM school] is to promote the learning of French as a mother tongue and French culture among bilingual or multilingual French-speaking children and to provide a stimulating educational environment where children and young people can develop their French language skills and explore the richness of French-speaking culture.


B – Définissez les objectifs spécifiques de votre Charity ou CIC

Identifiez les objectifs spécifiques que l’école FLAM cherche à atteindre. Ces objectifs doivent être mesurables et concrets, et ils doivent être en harmonie avec la mission de votre Petite École FLAM.

Exemple

  • Fournir des cours de français de qualité qui favorisent le développement linguistique des élèves.
  • Offrir des activités culturelles et artistiques pour immerger les enfants dans la culture française.
  • Établir des partenariats avec des institutions éducatives et culturelles pour renforcer les ressources et les opportunités d’apprentissage.
  • Favoriser un environnement inclusif et bienveillant où chaque enfant est encouragé à s’exprimer et à progresser dans son apprentissage.

En anglais

  • To provide high-quality French language classes which promote pupils’ linguistic development.
  • Offer cultural and artistic activities to immerse children in French and Francophone cultures.
  • Establish partnerships with educational and cultural institutions to strengthen resources and learning opportunities.
  • Fostering an inclusive and caring environment where every child is encouraged to express themselves and progress in their learning.


C – Spécifiez les impacts attendus de votre Charity ou CIC

Décrivez les impacts souhaités ou les résultats attendus de votre Charity ou CIC sur les enfants, les adolescents, les familles et la communauté francophone de votre région, ville, borough ou quartier. Ces impacts doivent être alignés avec les objectifs de l’école et refléter les bénéfices attendus pour les parties prenantes.

Exemple

  • Amélioration des compétences linguistiques en français des élèves et renforcement de leur confiance dans la communication dans cette langue.
  • Promotion d’une sensibilisation et d’une appréciation plus profondes de la culture francophone.
  • Renforcement des liens entre la communauté francophone de [RÉGION, VILLE, VILLAGE, BOROUGH, QUARTIER] et les familles intéressées par l’apprentissage du français langue maternelle (FLAM).
  • Préparation des élèves à intégrer avec succès des programmes scolaires bilingues ou des parcours éducatifs internationaux.

En anglais

Improve pupils’ French language skills and boost their confidence in communicating in French.
Promote a deeper awareness and appreciation of Francophone culture.
Strengthen links between the French-speaking community in [REGION, CITY, VILLAGE, BOROUGH, NEIGHBOURHOOD] and families interested in learning French as a first language, aka FLAM.
Prepare students for successful integration into bilingual school programmes or international educational pathways.



2- Choisissez la structure de direction ou gouvernance qui correspond à votre projet

Voici différentes façons d’organiser les pouvoirs dans une Charitable Incorporated Organisation (CIO) et une Community Interest Company (CIC), ainsi que les différents niveaux de prise de décision possibles.

A- CIO : Trustees only (Administrateurs uniquement) / CIC: Directors only

Dans cette structure, seuls les administrateurs/administratrices (trustees) ou les directors ont le pouvoir de prendre des décisions stratégiques. Les administrateurs/administratrices ou les directors sont responsables de la gouvernance de la Charity, de la réalisation de sa mission et de la prise de décisions importantes. Cette structure peut être appropriée pour les CIO et CIC qui préfèrent une structure décisionnelle plus centralisée.

Avantages :
  • ? Prise de décisions plus centralisée et rapide.
  • Il peut être plus facile et plus rapide de prendre des décisions sans devoir consulter un grand nombre de personnes. Cela peut être bénéfique dans des situations d’urgence ou lorsque des décisions rapides sont nécessaires pour maintenir le bon fonctionnement de l’organisation.
  • ? Les administrateurs / administratrices ou directors ont une compréhension approfondie des enjeux de l’organisation.
  • ? Responsabilités claires et définies pour les administrateurs / administratrices ou directors.
  • ? Cohérence et alignement : Une concentration du pouvoir décisionnel peut faciliter l’alignement et la cohérence des décisions prises. Lorsque la responsabilité de la prise de décision est centralisée, il peut être plus facile de garantir que les décisions prises sont en ligne avec la vision, les valeurs et les objectifs de l’organisation.
  • ? Prise de décisions stratégiques : Dans certaines circonstances, la prise de décisions stratégiques complexes peut nécessiter une direction claire et un leadership fort. Une concentration du pouvoir décisionnel peut permettre une vision stratégique unifiée et une action coordonnée pour atteindre les objectifs à long terme de l’organisation.
  • ? Rapidité d’exécution : Lorsque les décisions sont prises rapidement et de manière centralisée, cela peut faciliter une exécution plus rapide des actions nécessaires et être bénéfique dans des situations où des changements rapides ou des adaptations sont nécessaires pour répondre à des défis ou des opportunités changeants.
Inconvénients :
  • ? Manque potentiel de diversité d’opinions et de perspectives.
  • ? Charge de travail plus importante pour les administrateurs / administratrices ou directors.
  • ? Possibilité de concentration excessive du pouvoir décisionnel.

Solutions possibles à ces inconvénients:
  1. ? Renforcez la transparence : Assurez-vous que les processus décisionnels et les motifs derrière les décisions prises sont transparents et documentés. Fournissez des comptes rendus détaillés des réunions, des décisions prises et des justifications sous-jacentes. Cela permettra de créer un environnement de gouvernance plus ouvert et de renforcer la confiance des parties prenantes.
  2. ? Établissez des mécanismes de responsabilité : Mettez en place des mécanismes de responsabilité pour s’assurer que les décisions prises sont justifiées et conformes aux intérêts de l’organisation. Cela peut inclure des processus d’examen et d’évaluation réguliers, la tenue de réunions pour rendre des comptes et l’établissement de rapports périodiques sur les activités et les résultats.
  3. ? Encouragez la participation et la diversité : Favorisez la participation active des parties prenantes et encouragez la diversité des perspectives au sein de l’organisation. Cela peut être réalisé en créant des forums de consultation, en sollicitant des commentaires et des idées auprès des membres et des parties prenantes, et en mettant en place des processus de prise de décision participatifs.
  4. ? Renforcez la formation et le développement : Offrez des opportunités de formation et de développement aux membres du conseil d’administration et aux parties prenantes pour renforcer leurs compétences en matière de gouvernance. Cela peut inclure des formations sur l’éthique, la gouvernance responsable, les obligations fiduciaires et les meilleures pratiques en matière de prise de décision.
  5. ? Examinez les mécanismes de contrôle interne : Évaluez régulièrement les mécanismes de contrôle interne de l’organisation pour identifier les lacunes et les risques potentiels. Cela peut inclure des audits internes, des évaluations des risques et des procédures de signalement des problèmes ou des préoccupations.
  6. ? Encouragez la rotation des pouvoirs : Considérez la possibilité de mettre en place des termes limités pour les titulaires de postes clés ou de prévoir une rotation périodique des responsabilités. Cela peut favoriser une meilleure diversité des idées et empêcher une concentration excessive du pouvoir entre les mains d’une seule personne ou d’un groupe restreint.

B – Trustees et bénévoles OU Directors et bénévoles

Dans cette structure, les administrateurs/administratrices (trustees) continuent de jouer un rôle clé dans la prise de décisions stratégiques, mais ils/elles peuvent également travailler en collaboration avec des bénévoles. Les bénévoles peuvent être impliqués dans des activités opérationnelles ou apporter leurs conseils et expertises dans certains domaines. Cela permet d’inclure davantage de perspectives et d’expertises au processus décisionnel.

Avantages :
  • ? Perspectives et compétences variées grâce à l’implication de bénévoles.
  • ? Répartition des responsabilités entre les administrateurs / administratrices et les bénévoles.
  • ? Engagement plus large de la communauté et des parties prenantes.
Inconvénients :
  • ? Besoin de coordonner les efforts et les opinions des bénévoles.
  • ? Nécessité de clarifier les rôles et les responsabilités de chaque partie.
  • ? Possibilité de tensions ou de conflits potentiels entre administrateurs / administratrices et bénévoles.
Quelles solutions pour atténuer les risques de tension ?
  1. ? Clarifiez les rôles et responsabilités :
    Définissez clairement les rôles et les responsabilités des trustees et des bénévoles au sein du conseil d’administration. Identifiez les domaines d’expertise spécifiques des bénévoles et assurez-vous que chacun comprend ses attributions et ses contributions attendues.
  2. ? Communication ouverte et transparente :
    Encouragez une communication ouverte et transparente entre les trustees et les bénévoles. Organisez des réunions régulières pour discuter des activités de l’organisation, partager des informations importantes et écouter les perspectives de chacun. Veillez à ce que tous les membres se sentent écoutés et respectés.
  3. ? Encouragez l’inclusion et la diversité :
    Favorisez l’inclusion et la diversité en encourageant la participation active et équitable de tous les membres du conseil d’administration, qu’ils soient trustees ou bénévoles. Recherchez activement des perspectives variées et des compétences complémentaires pour renforcer les délibérations et les prises de décisions.
  4. ? Reconnaissez et valorisez les contributions :
    Remerciez et valorisez les contributions des trustees et des bénévoles. Reconnaître publiquement leurs efforts et leur engagement peut renforcer leur motivation et leur sentiment d’appartenance à l’organisation.
  5. ? Formation et développement :
    Offrez des opportunités de formation et de développement professionnel aux trustees et aux bénévoles. Cela peut aider à renforcer leurs compétences et leurs connaissances, ce qui peut contribuer à réduire les tensions en promouvant une meilleure compréhension mutuelle.

Quelles solutions pour établir une charge de travail équilibrée ?
  1. ? Établissez des attentes claires :
    Définissez clairement les attentes en termes d’engagement et de responsabilités pour les trustees ou les directors. Assurez-vous que chaque membre comprend les exigences de son rôle et a une vision réaliste de la charge de travail attendue.
  2. ? Répartissez les tâches :
    Identifiez les différentes tâches et responsabilités nécessaires pour le bon fonctionnement de l’organisation. Répartissez ces tâches de manière équitable entre les membres du conseil d’administration. Vous pouvez créer des comités ou des groupes de travail spécialisés pour aborder des domaines spécifiques, tels que la trésorerie, les inscriptions des élèves, le marketing, les opérations, l’organisation d’événements, les levées de fonds, l’organisation de spectacles, la coordination pédagogique, etc. Impliquez des parents d’élèves.
  3. ? Encouragez la délégation :
    Encouragez les trustees ou les directors à déléguer certaines tâches ou responsabilités à d’autres membres ou à des membres du personnel de l’organisation. Il est essentiel de développer une culture de délégation et de collaboration pour répartir la charge de travail de manière équilibrée.
  4. ? Évaluez de la charge de travail :
    Faites régulièrement des évaluations de la charge de travail pour vous assurer qu’elle reste gérable pour les trustees ou les directors. Si des membres du conseil d’administration semblent submergés, envisagez de réévaluer la répartition des tâches et de rechercher des solutions pour alléger la charge.
  5. ? Recrutez de compétences complémentaires :
    Lorsque vous recrutez de nouveaux trustees ou directors, tenez compte des compétences et des expériences spécifiques qui peuvent compléter celles des membres existants. Cela permettra de partager la charge de travail et de bénéficier d’une plus grande expertise au sein du conseil d’administration.
  6. ? Formation et développement :
    Offrez des opportunités de formation et de développement professionnel aux trustees ou aux directors pour renforcer leurs compétences et leur capacité à remplir efficacement leurs responsabilités. Cela peut aider à optimiser leur efficacité et à gérer plus efficacement la charge de travail.
  7. ? Révisez la structure organisationnelle de votre CIO ou CIC :
    Si la charge de travail pour les trustees ou les directors reste constamment trop importante malgré les mesures prises, il peut être nécessaire de revoir la structure organisationnelle. Cela pourrait impliquer l’embauche de personnel supplémentaire pour soutenir les activités de l’organisation ou la révision des responsabilités et des rôles du conseil d’administration lui-même.

C – Board of Directors

Vous pouvez choisir d’établir un conseil d’administration composé de membres qui ne sont pas nécessairement des administrateurs/administratrices (trustees pour CIO) ou des directors (CIC). Le conseil d’administration peut être constitué de personnes ayant des compétences spécifiques ou d’expert(e)s externes. Les administrateurs / administratrices (CIO) ou les directors (CIC) restent responsables de la gouvernance globale, mais peuvent solliciter l’avis et les recommandations du conseil d’administration dans le processus décisionnel.

Avantages :
  • ? Expertise et connaissances spécialisées grâce aux membres du conseil d’administration.
  • ? Conseils et recommandations supplémentaires pour la prise de décisions stratégiques.
  • ? Collaboration entre les trustees ou directors et les membres du conseil d’administration
Inconvénients :
  • ? Besoin de gérer les relations et les attentes entre les trustees (CIO) ou les directors (CIC) et le conseil d’administration.
  • ? Possibilité de conflits potentiels entre les différents acteurs décisionnels.
  • ? Complexité accrue du processus décisionnel.

Possibles solutions aux inconvénients évoqués:

Pour les tensions, voir quelles-solutions-pour-attenuer-ces-inconvenients

Voici quelques conseils pratiques pour anticiper et trouver des solutions à la complexité accrue du processus décisionnel:

  1. Clarifiez les rôles et les responsabilités :
    Définissez clairement les rôles et les responsabilités de chaque membre du Board of Directors. Cela comprend la compréhension des domaines d’expertise, de l’ensemble des responsabilités légales et éthiques (loyauté, diligence, confidentialité, responsabilité et compétence) et des attentes en matière de prise de décision.

Exemple pratique :
Identifiez les domaines clés de compétence nécessaires pour votre Petite École FLAM. Par exemple: coordination pédagogique, trésorerie et comptabilité, marketing ou gestion des inscriptions des élèves, organisation d’événements. Recrutez des membres du conseil d’administration qui apportent des compétences spécifiques dans ces domaines.

  1. Établissez des processus décisionnels clairs :
    Développez des processus décisionnels clairs et transparents pour le Board of Directors. Cela peut inclure des procédures pour l’examen des propositions, la collecte des opinions des membres, la tenue de réunions régulières, et la prise de décision par consensus ou par vote.

Exemple pratique :
Définissez un ordre du jour clair pour les réunions du conseil d’administration et distribuez-le à l’avance aux membres. Considérez l’établissement d’un processus de vote formel pour les décisions importantes, en précisant la majorité requise pour l’approbation.

  1. Encouragez la communication ouverte :
    Favorisez une communication ouverte et régulière entre les membres du Board of Directors. Encouragez les membres à exprimer leurs opinions, à poser des questions et à partager des informations pertinentes pour les décisions à prendre.

Exemple pratique :
Organisez des réunions régulières du conseil d’administration pour discuter des sujets importants, des défis et des opportunités. Mettez en place des canaux de communication supplémentaires, tels qu’une plateforme en ligne ou des groupes de discussion, pour faciliter les échanges entre les réunions.

  1. Utilisez des comités spécialisés :
    Créez des comités spécialisés au sein du Board of Directors pour traiter des questions spécifiques. Ces comités peuvent se concentrer sur des domaines tels que la trésorerie et la comptabilité, la pédagogie et développement des programmes, le recrutement, la gestion administrative de votre Petite École FLAM, etc. Ils peuvent préparer des recommandations pour le conseil d’administration, ce qui facilite la prise de décision.

Exemple pratique :
Établissez un comité Trésorerie chargé de surveiller les aspects financiers de votre Petite École FLAM, de préparer le budget, d’examiner les états financiers et de faire des recommandations au conseil d’administration.

  1. Développez des politiques et des procédures claires :
    Élaborez des politiques et des procédures claires pour guider les décisions du Board of Directors. Cela peut inclure des politiques de gouvernance, des codes d’éthique, des procédures d’engagement des parties prenantes, etc.

Exemple pratique :
Rédigez une politique de gestion des conflits d’intérêts pour le conseil d’administration, établissant les règles et les mesures à prendre en cas de conflits d’intérêts potentiels.

  1. Évaluez régulièrement les performances :
    Effectuez des évaluations régulières des performances du Board of Directors pour identifier les forces et les faiblesses, et pour apporter des améliorations. Cela peut inclure des auto-évaluations, des évaluations externes ou des rétroactions des parties prenantes.

Exemple pratique :
Mettez en place un processus annuel d’évaluation du conseil d’administration comprenant des questionnaires d’auto-évaluation pour les membres et des entretiens individuels pour recueillir des commentaires sur la performance globale du conseil.

Notez que les CIO et les CIC ont une certaine flexibilité dans la façon dont elles organisent leurs pouvoirs et prennent des décisions. La structure choisie dépendra des besoins spécifiques de l’organisation, de sa taille, de ses objectifs et de sa culture.



3- Protégez les membres de votre Comité en limitant leurs responsabilités

La responsabilité limitée offre une protection aux administrateurs et aux membres de votre structure. Cela permet de limiter les risques personnels liés aux décisions prises par l’organisation.

Comment limiter les responsabilités des membres du Comité ou de Direction ?

Pour protéger les membres du conseil d’administration et d’autres parties prenantes, limitez les responsabilités dans la constitution ou les articles d’association d’une Petite École FLAM au Royaume-Uni.

Voici quelques conseils et exemples pour vous guider.

A – Incluez une clause de limitation de responsabilité

Incluez une clause spécifiant que les membres du conseil d’administration, les bénévoles et les autres parties prenantes agissant dans le cadre de leurs fonctions ne seront pas tenus personnellement responsables des actes ou des dettes de la Petite École FLAM (dans la mesure permise par les lois qui régissent les CIC et les CIO).

Exemple de clause de limitation de responsabilité

« Les membres du conseil d’administration, les bénévoles et les autres parties prenantes agissant dans le cadre de leurs fonctions pour [Nom de l’école FLAM] ne seront pas tenus personnellement responsables des actes, des décisions ou des dettes de l’école, sauf en cas de faute grave ou de négligence intentionnelle. »

En anglais

Board members, volunteers and other stakeholders acting within the scope of their duties for [Name of FLAM School] will not be held personally liable for the actions, decisions or debts of the school, except in cases of gross negligence or intentional wrongdoing.


B – Incluez une clause en cas d’erreur grave ou de négligence intentionnelle dans une CIC

Anticipez des mesures pour résoudre la situation et maintenir le bon fonctionnement de l’organisation au cas où un des membres du Conseil d’Administration comment une faute grave ou une négligence intentionnelle.

Voici quelques conseils et exemples.

Clause de révocation – « En cas de faute grave ou de négligence intentionnelle avérée d’un membre du conseil d’administration, les autres membres du conseil ont le pouvoir de révoquer ce membre de ses fonctions. La révocation doit être approuvée par une majorité qualifiée des membres du conseil d’administration présents lors d’une réunion spécialement convoquée à cet effet. »

Procédure de révocation – « Avant d’engager une procédure de révocation, le membre du conseil d’administration concerné sera informé par écrit des allégations portées contre lui/elle et des motifs invoqués pour la révocation. Le membre aura le droit de se défendre et de présenter sa version des faits lors d’une réunion du conseil d’administration prévue à cet effet. »

Vote confidentiel – « Le vote sur la révocation d’un membre du conseil d’administration se fera par scrutin secret, afin de préserver la confidentialité et de garantir que chaque membre puisse exprimer son opinion librement. Un quorum spécial sera requis pour le vote de révocation. »

Suspension temporaire – « Dans les cas où des allégations de faute grave ou de négligence intentionnelle sont portées contre un membre du conseil d’administration, le conseil peut décider de suspendre temporairement ce membre de ses fonctions pendant la durée de l’enquête ou de la procédure disciplinaire. La suspension temporaire sera examinée et confirmée lors d’une réunion spéciale du conseil d’administration. »

Recours à des expert(e)s externes – « Le conseil d’administration peut faire appel à des expert(e)s externes, tels que des avocat(e)s ou des conseiller(e)s juridiques spécialisés en droit des organisations caritatives, pour évaluer les allégations de faute grave ou de négligence intentionnelle et fournir des recommandations pour une décision éclairée du conseil. »

Ces exemples de clauses sont donnés à titre indicatif et doivent être adaptés en fonction des besoins spécifiques de votre Petite École FLAM et des exigences légales applicables. Il est fortement recommandé de consulter un avocat spécialisé en droit des organisations caritatives ou en droit des sociétés pour obtenir des conseils juridiques précis et vous assurer que les dispositions respectent les lois et les réglementations en vigueur au Royaume-Uni.

En anglais

Removal clause – « In the event of gross misconduct or proven intentional negligence by a member of the Board of Directors, the other members of the Board have the power to remove that member from office. The dismissal must be approved by a qualified majority of the members of the Board of Directors present at a meeting specially convened for this purpose. »

Removal procedure – « Before initiating a removal procedure, the Board member concerned will be informed in writing of the allegations made against him/her and the grounds for removal. The member will have the right to defend him/herself and to present his/her version of the facts at a meeting of the Board of Directors scheduled for that purpose. »

Confidential vote – « The vote on the dismissal of a member of the Board of Directors will be conducted by secret ballot, in order to preserve confidentiality and ensure that each member can express his or her opinion freely. A special quorum will be required for the revocation vote. »

Temporary suspension – « In cases where allegations of gross misconduct or wilful negligence are made against a member of the Board of Directors, the Board may decide to temporarily suspend that member from office for the duration of the investigation or disciplinary proceedings. The temporary suspension will be examined and confirmed at a special meeting of the Board of Directors.

Use of external experts – « The Board may use external experts, such as solicitors or legal advisers specialising in charity law, to assess allegations of gross misconduct or wilful negligence and provide recommendations for an informed decision by the Board. »


C – Prenez une assurance responsabilité civile adaptée (public liability insurance)

Souscrivez à une assurance appropriée, telle qu’une assurance responsabilité civile, pour protéger les membres du conseil d’administration et la Petite École FLAM elle-même contre les réclamations ou les litiges éventuels. Demandez des devis.

Voici quelques conseils importants à considérer :

  1. ? Responsabilité civile générale :
    Assurez-vous d’avoir une assurance responsabilité civile générale pour couvrir les réclamations de tiers en cas de blessures corporelles, de dommages matériels ou de préjudice causés par les activités de l’école. Cette assurance peut aider à protéger l’école contre les poursuites potentielles et couvrir les coûts associés aux réclamations.
  2. ? Responsabilité des administrateurs ou directors (Directors and Officers Liability Insurance) :
    Prenez une assurance responsabilité des administrateurs ou directors pour protéger les membres du conseil d’administration contre les réclamations liées à leurs actions ou décisions prises dans le cadre de leurs fonctions. Cela couvrira les frais de défense juridique, les règlements et les dommages-intérêts.
  3. ? Évaluation des besoins spécifiques : Chaque Petite École FLAM peut avoir des besoins d’assurance spécifiques en fonction de ses activités, de ses installations et de ses risques particuliers. Contactez votre école hébergeuse pour bien connaitre ses exigences en matière d’assurance. Puis faites évaluer ces besoins d’assurance par un courtier spécialisé en assurances pour vous assurer que tous les risques pertinents sont couverts.
  4. ? Respect des réglementations : Assurez-vous de respecter les réglementations et les exigences légales en matière d’assurance pour les « Out-of-school Activities Providers » et les organisations caritatives au Royaume-Uni. Vérifiez les obligations légales en matière d’assurance pour vous assurer que vous êtes en conformité et que vous disposez de la couverture appropriée.

Consultez un courtier d’assurance spécialisé ou un professionnel du secteur pour obtenir des conseils adaptés à votre situation spécifique et pour vous assurer que vous disposez de la couverture adéquate pour protéger votre Petite École FLAM contre les risques potentiels.

Voici quelques compagnies d’assurance :

https://www.mortonmichel.com/childrens-activity-providers-insurance

https://www.accessinsurance.co.uk/community/after-school-club-insurance

https://www.protectivity.com/product/after-school-club-insurance/

https://www.policybee.co.uk/charity-insurance/club-insurance


D – Respect des obligations légales

Veillez à ce que votre Petite École FLAM se conforme aux lois et réglementations applicables, en matière de gouvernance, de santé et de sécurité, de protection des données, etc. Cela contribue à limiter les risques de responsabilité potentiels.

Comment ?

Adhérez au Parapluie FLAM, suivez les bulletins d’information de Charities créées pour aider les autres Charities, comme Getting On Board, NVCO, Association of Chairs, Charity Excellence Framework, Out Of School Alliance, Community interest companies: guidance chapters.

Voici quelques conseils :

  1. Connaître les exigences légales :
    Familiarisez-vous avec les lois et réglementations applicables aux CIO ou CIC au Royaume-Uni, telles que le Charities Act 2011, le Companies Act 2006 et le Community Interest Company Regulations 2005. Consultez les ressources fournies par le Charity Commission et le Companies House pour obtenir des informations à jour.
  2. Enregistrement et rapports :
    Enregistrez-vous en tant que CIO auprès du Charity Commission ou en tant que CIC auprès du Companies House, selon la structure choisie. Tenez à jour vos rapports annuels, vos comptes financiers et autres obligations de déclaration, conformément aux délais et aux exigences réglementaires.
  3. Statuts ou Articles of Association :
    Rédigez des statuts ou des articles d’association conformes aux exigences légales. Incluez des dispositions claires sur la gouvernance, les objectifs de l’école FLAM, la composition du conseil d’administration, les pouvoirs et les responsabilités, les procédures de prise de décision, etc. Assurez-vous que les statuts ou les articles d’association sont adaptés à votre structure spécifique (CIO ou CIC) et à vos besoins.
  4. Conseil d’administration :
    Établissez un conseil d’administration compétent et engagé, comprenant des membres qualifiés et compétents. Respectez les règles de composition du conseil d’administration en fonction de votre structure (CIO ou CIC) et de la législation en vigueur. Assurez-vous de tenir des réunions régulières du conseil, de prendre des procès-verbaux (ou comptes-rendus) et de documenter les décisions prises.
  5. Transparence et responsabilité financière :
    Mettez en place des pratiques de transparence et de responsabilité financière solides. Tenez des registres financiers précis, établissez des budgets annuels, effectuez des audits ou des examens financiers, et assurez-vous que les fonds de l’école FLAM sont utilisés conformément à sa mission et à ses objectifs.
  6. Protection des données :
    Respectez les règles de protection des données, notamment le Règlement général sur la protection des données (RGPD). Assurez-vous d’obtenir le consentement approprié pour la collecte, l’utilisation et le partage des données personnelles des élèves, des parents et des membres du personnel, et mettez en place des mesures de sécurité appropriées pour protéger ces données.
  7. Formation et développement :
    Encouragez la formation et le développement professionnel des membres du conseil d’administration et du personnel de votre Petite Ecole FLAM sur les questions de gouvernance, de réglementation et de meilleures pratiques. Restez informé(e) des changements juridiques et des mises à jour réglementaires pertinentes.

Il est essentiel de consulter un(e) juriste spécialisé en droit des organisations caritatives ou en droit des sociétés pour obtenir des conseils juridiques précis et adaptés à votre situation spécifique. Un(e) expert(e) en gouvernance peut également vous aider à mettre en place des politiques et des procédures de gouvernance solides pour votre Petite École FLAM.


E – Incluez une clause de Prise de décisions collégiales

Encouragez des prises de décisions collégiales au sein du conseil d’administration, en impliquant tous les membres dans les processus de prise de décision importants. Cela peut réduire les risques de décisions unilatérales et limiter les responsabilités individuelles.

Exemples (à vérifier auprès d’un(e) juriste compétent(e) ou de la Charity Commission ou du CIC Regulator)

  1. Clause de prise de décisions collégiales :
    « Toutes les décisions importantes concernant [NOM DE CHARITY ou CIC] seront prises de manière collégiale par le conseil d’administration. Les décisions seront prises à la majorité des voix des membres présents lors des réunions régulières du conseil d’administration, à condition qu’il y ait un quorum. Chaque membre du conseil d’administration a un vote égal. »
  2. Quorum pour les décisions :
    « Un quorum de [indiquer le nombre] membres du conseil d’administration doit être présent pour que les décisions soient prises lors des réunions. En l’absence d’un quorum, aucune décision ne pourra être prise, et la réunion devra être reportée à une date ultérieure. »
  3. Consultation préalable :
    « Avant de prendre une décision importante, le conseil d’administration veillera à consulter les parties concernées, y compris le personnel enseignant, les parents d’élèves et les autres parties prenantes pertinentes. Les commentaires et les suggestions recueillis lors de ces consultations seront pris en compte dans le processus de prise de décision. »
  4. Réunions régulières du conseil d’administration :
    « Le conseil d’administration se réunira régulièrement pour discuter des affaires de [NOM DE CHARITY ou CIC] et prendre des décisions. Les réunions du conseil d’administration seront convoquées à intervalles réguliers, conformément au calendrier établi au préalable, et les membres du conseil d’administration recevront un préavis suffisant avant chaque réunion. »
  5. Enregistrement des décisions :
    « Toutes les décisions prises lors des réunions du conseil d’administration seront enregistrées dans des procès-verbaux [ou compte-rendu de réunion du conseil d’administration]. Les procès-verbaux [ou comptes-rendus] décriront les discussions, les délibérations et les résultats des votes. Les procès-verbaux seront conservés dans les dossiers de [NOM DE CHARITY ou CIC] pour référence future. »

En anglais:

Collegial decision-making provision: « All important decisions concerning [CHARITY NAME or CIC] will be taken collegially by the Board of Directors. Decisions shall be taken by a majority of votes of the members present at regular meetings of the Board of Directors, provided that a quorum is present. Each member of the Board of Directors has an equal vote. »

Quorum for decisions: « A quorum of [indicate number] members of the Board of Directors must be present for decisions to be taken at meetings. In the absence of a quorum, no decision can be taken and the meeting will have to be postponed to a later date. »

Prior consultation: « Before taking any important decision, the Board of Directors will ensure that it consults the parties concerned, including FLAM teachers, parents and other relevant stakeholders. The comments and suggestions made during these consultations will be taken into account in the decision-making process ».

Regular board meetings: « The board will meet regularly to discuss the affairs of [CHARITY NAME or CIC] and make decisions. Meetings of the Board of Directors will be convened at regular intervals in accordance with a pre-arranged schedule and members of the Board of Directors will be given adequate notice of each meeting. »

Recording of decisions: « All decisions taken at meetings of the Board of Directors shall be recorded in minutes [or minutes of meetings of the Board of Directors]. The minutes will describe the discussions, deliberations and voting results. The minutes will be kept in the records of [CHARITY NAME or CIC] for future reference. »


F – Maintenez une communication transparente

Maintenez une communication transparente et documentée au sein du conseil d’administration, en enregistrant les procès-verbaux (ou comptes-rendus) des réunions, les décisions prises et les raisons qui les sous-tendent. Cela contribue à démontrer que les décisions ont été prises de manière diligente et responsable.


G – Consultez un(e) juriste spécialisé(e) en CIO ou CIC

Consultez régulièrement un(e) juriste spécialisé(e) en droit des organisations caritatives ou en droit des entreprises sociales pour vous assurer que la Constitution ou les Articles of Association de votre Petite École FLAM incluent des dispositions appropriées pour limiter les responsabilités. Ils/elles pourront vous fournir des conseils juridiques personnalisés en fonction de votre situation spécifique.

Le Parapluie FLAM est en train de se rapprocher de juristes francophones experts en la matière pour délivrer des sessions de conseils ou des webinaires auprès de ses membres.



4- Établissez la viabilité financière de votre CIO ou CIC

Pour les Entreprises sociales (CIO ou CIC), il est important de considérer la viabilité financière de l’organisation en plus de son impact social ou environnemental. Cela implique d’évaluer les modèles commerciaux, les sources de financement et les stratégies de croissance.

Voici quelques conseils importants :

A – Établissez un budget réaliste :


Créez un budget détaillé qui prend en compte toutes les dépenses et les revenus prévus de votre Petite École FLAM. Assurez-vous que les revenus projetés sont réalistes et basés sur une évaluation solide de la demande, des frais de scolarité, des subventions potentielles, des dons et d’autres sources de financement. Voir Gestion d’une Petite École FLAM

B – Diversifiez vos sources de financement :


Ne comptez pas uniquement sur une seule source de financement. Cherchez à diversifier vos revenus en explorant différentes options telles que les frais de scolarité, les subventions gouvernementales, les subventions de fondations, les dons, les événements de collecte de fonds (ventes de gâteaux, de crêpes, de photos de classe, etc.) et les partenariats avec d’autres organisations ou entreprises.

C – Gérez efficacement les coûts :


Surveillez attentivement les dépenses de votre Petite École FLAM et identifiez les domaines où vous pouvez réaliser des économies ou optimiser l’utilisation des ressources. Par exemple, recherchez des fournisseurs compétitifs, évaluez les besoins en personnel et en ressources matérielles, et utilisez des méthodes efficaces pour gérer les opérations quotidiennes.

D – Établissez des réserves financières :


Il est recommandé de constituer des réserves financières pour faire face aux dépenses imprévues ou aux périodes de faible revenu. Les réserves peuvent vous aider à maintenir la stabilité financière et à faire face à des situations difficiles, telles que des fluctuations économiques ou des dépenses urgentes.

E – Recherchez des opportunités de financement externe :


Explorez les opportunités de financement externe telles que les subventions, les bourses et les programmes de soutien pour les Petites Écoles FLAM. Renseignez-vous sur les organismes de financement qui soutiennent les projets éducatifs ou culturels et présentez une demande appropriée pour obtenir des ressources supplémentaires. Cherchez des sponsors.

F – Suivi financier et évaluation régulière :


Maintenez un suivi financier rigoureux de vos revenus et de vos dépenses. Effectuez des évaluations régulières de la santé financière de votre Petite École FLAM en comparant les résultats réels aux prévisions budgétaires. Identifiez les écarts et prenez des mesures correctives si nécessaire. Voir Gestion d’une Petite École FLAM

G – Faites appel à un(e) comptable:


Si vous n’avez pas d’expertise financière interne, envisagez de faire appel à des expert(e)s tels que des comptables ou des consultant(e)s financiers spécialisé(e)s dans le secteur des Charities, des CIC et des Out-of-School Activities Providers pour vous aider à développer des stratégies financières solides et à optimiser la viabilité de votre Petite École FLAM.



5 – Comment changer de Constitution ?

Voici les étapes générales pour effectuer ce changement :

A – Vérifiez les exigences légales :

Consultez la loi qui correspond, telle que le Charitable Incorporated Organisation Act 2011 pour les CIO ou le Companies Act 2006 pour les CIC, afin de comprendre les exigences légales pour modifier la constitution de votre organisation. Assurez-vous de respecter toutes les procédures et formalités requises.

B – Révision de la constitution existante :

Examinez attentivement la constitution actuelle de votre CIO ou CIC pour identifier les clauses et les dispositions qui doivent être modifiées. Identifiez les pouvoirs spécifiques que vous souhaitez changer et déterminez les modifications nécessaires pour les mettre en œuvre.

Pour une CIC, voir https://www.gov.uk/government/publications/community-interest-companies-constitutions

C – Préparez une résolution :

Organisez une réunion du Comité, des trustees et/ou des directors pour discuter des changements proposés et prendre une résolution officielle pour les mettre en œuvre. La résolution doit être documentée par écrit et contenir les détails spécifiques des modifications proposées.

D – Consultez un(e) juriste expert(e) en la matière :

Il peut être utile de consulter un(e) juriste spécialisé(e) en droit des organisations caritatives ou des entreprises sociales pour obtenir des conseils juridiques sur les étapes spécifiques à suivre et les implications légales des modifications que vous souhaitez apporter.

E – Notification et approbation des membres :

Si votre CIO ou CIC a des membres, vous devrez informer les membres du projet de modification de la constitution et organiser une assemblée générale pour obtenir leur approbation. La procédure spécifique pour l’approbation des membres peut être définie dans votre constitution existante ou dans la législation applicable (Charity Commission Act, etc.).

F – Enregistrement des modifications :

Une fois que les modifications ont été approuvées par les trustees ou les directeurs et, le cas échéant, par les membres, vous devrez les enregistrer auprès de l’organisme de réglementation compétent. Par exemple, pour une CIO, vous devrez enregistrer les modifications auprès de la Charity Commission, et pour une CIC, auprès du Companies House

G – Communication des modifications :

Assurez-vous de communiquer les modifications apportées à la constitution à tous les membres, les trustees ou les directeurs et autres parties prenantes concernées. Mettez à jour les documents officiels de votre organisation pour refléter les nouvelles dispositions et pouvoirs.

Il est recommandé de suivre ces étapes générales, mais gardez à l’esprit que les procédures spécifiques peuvent varier en fonction de la nation dans laquelle vous résidez, de la législation applicable et des exigences propres à votre CIO ou CIC. Il est donc conseillé de consulter un(e) juriste expert(e) et spécialisé(e)s pour vous guider tout au long du processus de modification de la constitution.



En bref

Les différentes façons d’organiser les pouvoirs dans les Charities (CIO) et les Entreprises sociales (CIO) ont des implications stratégiques pour la prise de décisions. Une bonne compréhension de la structure de gouvernance, de la responsabilité limitée, des objectifs et de l’impact permettra de prendre des décisions éclairées et de guider l’organisation vers la réalisation de sa mission.


Lectures intéressantes et modèles:

Modèles de Constitution pour une CIC: https://www.gov.uk/government/publications/community-interest-companies-constitutions

How to write your Charity’s governing document ? https://www.gov.uk/guidance/how-to-write-your-charitys-governing-document

Exemple de modèle (à faire vérifier par un(e) juriste ou/et la Charity Commission) pour une CIO avec Board of Directors:

[Your Name] [Your Address] [City, Postal Code] [Email Address] [Phone Number] [Date]

[Supplementary School Association Name] Constitution

  1. Name and Registered Address

1.1 The name of the association shall be [Supplementary School Association Name] (hereinafter referred to as « the Association »).

1.2 The registered address of the Association shall be [Registered Address], which may be changed by a resolution of the Board of Directors (Conseil d’Administration).

  1. Objectives

2.1 The objectives of the Association are: a) To provide educational and extracurricular activities to supplement the learning of children and young people in [specific area]. b) To promote cultural, linguistic, and social integration among children and young people from diverse backgrounds. c) To foster a sense of community engagement and participation.

  1. Powers

3.1 In furtherance of the objectives set out in Clause 2, the Association shall have the following powers: a) To provide educational programs and activities. b) To engage with educational institutions, community organizations, and relevant stakeholders. c) To raise funds through donations, grants, or other lawful means. d) To enter into contracts and agreements necessary for the efficient operation of the Association. e) To invest the funds of the Association in a manner deemed appropriate by the Board of Directors. f) To do all such other lawful things as are necessary for the achievement of the objectives of the Association.

  1. Membership

4.1 Membership of the Association shall be open to individuals aged [age range] and their parents or legal guardians who support the objectives of the Association.

4.2 An application for membership shall be made in writing or electronically to the Secretary of the Association and shall be approved by the Board of Directors.

4.3 Members shall be required to pay an annual membership fee as determined by the Board of Directors.

4.4 Membership shall cease upon resignation, non-payment of membership fees, or expulsion as determined by the Board of Directors.

  1. General Assembly

5.1 The General Assembly (Assemblée Générale) shall be held once a year, with at least [number] days’ notice given to all members.

5.2 Special General Assemblies may be called by the Board of Directors or upon a written request by [number]% of the members, stating the purpose of the meeting.

  1. Board of Directors

6.1 The affairs of the Association shall be managed by a Board of Directors elected at the General Assembly.

6.2 The Board of Directors shall consist of a President, Vice President, Secretary, Treasurer, and [number] ordinary members.

6.3 The Board of Directors members shall serve for a term of [term length] and may be re-elected at the end of their term.

  1. Trustees and Remuneration

7.1 The Trustees of the Association may provide services to the French Supplementary School and shall be entitled to receive reasonable remuneration for such services.

7.2 The remuneration shall be determined by the Board of Directors, in accordance with French laws and regulations governing remuneration of Trustees.

  1. Reserve Policy

8.1 The Association shall maintain a reserve fund to ensure financial stability and to support the ongoing activities and objectives of the organization.

8.2 The reserve fund shall be equivalent to at least three months’ operating expenses of the Association.

8.3 The management and utilization of the reserve fund shall be determined by the Board of Directors, ensuring prudent financial management and compliance with applicable laws and regulations.

  1. Charity Trustee Policy

9.1 The Trustees of the Association shall act in accordance with their duties and responsibilities as set forth in French laws and regulations governingcharitable organizations.

9.2 The Trustees shall act in the best interests of the Association, ensuring compliance with legal and regulatory requirements, and exercising prudence and good governance in the management of the Association’s affairs.

9.3 The Trustees shall act with integrity, avoiding conflicts of interest, and disclosing any potential conflicts in a timely manner.

  1. Fundraising Policy

10.1 The Association shall develop and implement a fundraising policy to guide its fundraising activities.

10.2 The fundraising policy shall outline the principles, methods, and standards to be followed by the Association in its fundraising efforts.

10.3 The policy shall cover areas such as:

a) Acceptance of donations, including criteria for accepting or refusing donations. b) Handling and management of donated funds, ensuring transparency and accountability. c) Compliance with relevant fundraising laws and regulations. d) Use of fundraising platforms, if applicable. e) Reporting and communication with donors. f) Protection of donor information and privacy.

  1. Adoption of the Constitution

This Constitution was adopted by the members of the [Supplementary School Association Name] at the General Assembly held on [Date].

Signed:

[President] [Secretary] Name: Name: Position: President Position: Secretary

Avertissement: ceci n’est qu’un exemple. Vérifiez avec un(e) juriste spécialisé(e) dans les CIO ou/et auprès de la Charity Commission.

Exemple de Constitution pour une CIO, qui autorise le paiement des Trustees pour des services rendus à la Petite École FLAM (gestion de la comptabilité journalière de la Petite École, coordination pédagogique, enseignement, gestion des inscriptions, etc.), et qui est géré par des Trustees only

[Your Name] [Your Address] [City, Postal Code] [Email Address] [Phone Number] [Date]

[Supplementary School Association Name] Constitution

  1. Name and Registered Address

1.1 The name of the association shall be [Supplementary School Association Name] (hereinafter referred to as « the Association »).

1.2 The registered address of the Association shall be [Registered Address], which may be changed by a resolution of the Committee.

  1. Objectives

2.1 The objectives of the Association are: a) To provide educational and extracurricular activities to supplement the learning of children and young people in [specific area]. b) To promote cultural, linguistic, and social integration among children and young people from diverse backgrounds. c) To foster a sense of community engagement and participation.

  1. Powers

3.1 The Association shall be governed and its powers shall be exercised by the Trustees appointed by the Committee.

3.2 The Trustees shall have the power to make decisions and take actions in accordance with the objectives of the Association and in compliance with applicable laws and regulations.

  1. Membership

4.1 Membership of the Association shall be open to individuals aged [age range] and their parents or legal guardians who support the objectives of the Association.

4.2 An application for membership shall be made in writing or electronically to the Secretary of the Association and shall be approved by the Committee.

4.3 Members shall be required to pay an annual membership fee as determined by the Committee.

4.4 Membership shall cease upon resignation or expulsion as determined by the Committee.

  1. Committee

5.1 The affairs of the Association shall be managed by a Committee composed of Trustees and volunteers appointed by the General Assembly.

5.2 The Committee shall consist of Trustees and volunteers who shall serve on a voluntary basis.

5.3 The Committee members shall serve for a term of [term length] and may be re-appointed at the end of their term.

  1. Trustees and Remuneration

6.1 The Trustees of the Association may provide services to the French Supplementary School and shall be entitled to receive reasonable remuneration for such services.

6.2 The remuneration shall be determined by the Committee, in accordance with French laws and regulations governing remuneration of Trustees.

  1. Reserve Policy

7.1 The Association shall maintain a reserve fund to ensure financial stability and to support the ongoing activities and objectives of the organization.

7.2 The reserve fund shall be equivalent to at least [number] months’ operating expenses of the Association.

7.3 The management and utilization of the reserve fund shall be determined by the Committee, ensuring prudent financial management and compliance with applicable laws and regulations.

  1. Charity Trustee Policy

8.1 The Trustees of the Association shall act in accordance with their duties and responsibilities as set forth in French laws and regulations governing charitable organizations.

8.2 The Trustees shall act in the best interests of the Association, ensuring compliance with legal and regulatory requirements, and exercising prudence and good governance in the management of the Association’s affairs.

  1. Fundraising Policy

9.1 The Association shall develop and implement a fundraising policy to guide its fundraising activities.

9.2 The fundraising policy shall outline the principles, methods, and standards to be followed by the Association in its fundraising efforts.

9.3 The policy shall cover areas such as:

a) Acceptance of donations, including criteria for accepting or refusing donations. b) Handling and management of donated funds, ensuring transparency and accountability. c) Compliance with relevant fundraising laws and regulations. d) Use of fundraising platforms, if applicable. e) Reporting and communication with donors. f) Protection of donor information and privacy.

  1. Adoption of the Constitution

This Constitution was adopted by the members of the [Supplementary School Association Name] at the General Assembly held on [Date].

Signed:

[President] [Secretary] Name: Name: Position: President Position: Secretary

Avertissement: ceci n’est qu’un exemple. Vérifiez avec un(e) juriste spécialisé(e) dans les CIO ou/et auprès de la Charity Commission.